Dekan itu melayani, bukan dilayani

Oleh: Dedi Purwana

Jabatan pemimpin merupakan amanah. Itu selalu didengungkan kala sorang dosen diberi tugas tambahan entah pada aras program studi, jurusan, fakultas hingga universitas. Maknanya pemimpin itu bertanggung jawab atas kepemimpinannya di dunia dan akhirat.  Sayangnya, hanya sebagian kecil yang menyadari sepenuhnya kepemimpinan yang amanah. Fenomena lupa daratan kerap menghinggapi perilaku pimpinan sesaat setelah upacara pelantikan berakhir. Keinginan untuk selalu dilayani bawahan lebih kuat dibanding keinginan untuk melayani. 

Image by John Hain from Pixabay

Kepemimpinan dilayani bukan model tepat di dunia kampus. Budaya akademik yang kental melahirkan pola hubungan kolegial. Relasi ini mengisyaratkan tipisnya batasan antara atasan dan bawahan. Oleh karenanya, model kepemimpinan yang pas menurut penulis adalah transformasional. Gaya melayani sekaligus ngemong inilah seyogianya diterapkan oleh seorang dekan. 

Lalu apa sih karakteristik kepemimpinan transformasional dan bagaimana merealisasikannya. Bercermin dari harapan program studi dan jurusan terhadap kepemimpinan dekan, berikut tipsnya:

Pertama, selalu memotivasi. Tugas memotivasi itu sudah menjadi tupoksi umum sebagai pemimpin. Tugas ini segoyianya bagian dari fungsi manajemen yaitu actuating/ leading. Memotivasi bawahan dimaksudkan untuk mendorong semangat berkinerja terbaik bagi program studi, jurusan dan fakultas. Motivasi bisa berbentuk instrinsik dan esktrinsik. Jangan pernah pelit memuji kinerja dosen dan karyawan yang berprestasi, misalnya merupakan wujud motivasi instrinsik. Pujian akan mendorong semangat kerja bawahan. Pada saat bersamaan, pemberian reward penting untuk membangkitkan motivasi ekstrinsik.

Kedua, memberi inspirasi. Pemimpin itu bukan hanya menyuruh menyelesaikan tugas, tetapi juga harus memberi inspirasi bagaimana menemukan jalan keluar. Ingat, tidak semua bawahan mampu mengerjakan tugas dengan baik.  Namun ketika sampai pada tugas menginspirasi, bukan persoalan mudah. Karena ciri khusus kepemimpinan transformasional adalah bagaimana mengondisikan bawahan mampu meraih hasil kerja melampaui ekspektasi sebelumnya dengan mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi.

Ketiga, sebagai role model. Dekan dalam aktifitas memimpin harus memberikan keteladanan. Perilaku dekan menjadi acuan bawahan dalam bersikap dan melaksanakan tugas pekerjaan. Jika dekan menghendaki dosen meningkatkan budaya literasi menulis, maka sudah sepantasnya dekan memberi contoh dengan kemampuannya mempublikasikan karya akademik secara berkala. Maknanya, sesibuk apapun dalam melaksanakan tugas manajerial, seorang dekan harus tetap produktif mengasah kemampuan intelektualitasnya.

Keempat, memiliki kapasitas mengelola perubahan organisasi. Pada artikel sebelumnya – dekan sebagai motor penggerak perubahan – diisyaratkan bahwa inisiatif perubahan harus muncul dari pemimpin fakultas. Ini tidak lain karena dosen sudah terlalu sibuk dengan urusan rutin akademik. Namun perlu diingat, perubahan bukan sekedar inisiatif semata. Dekan harus mampu merealisasikan inisiatif tersebut menjadi aksi nyata membawa fakultas ke arah yang lebih baik. Ingatlah, manajemen perubahan selalu dimulai dari perencanaan yang matang, alokasi sumber daya, menggerakkan, mengendalikan hingga memantau perubahan. Lakukan perubahan secara sistematis dan terstruktur. 

Kelima, melaksanakan pemberdayaan. Dosen dan tenaga kependidikan bukanlah robot. Hubungan emosional menjadi kebutuhan. Dekan harus menjadi mitra mereka dalam merealisasikan visi misi fakultas. Tugas dekan adalah bagaimana melakukan pemberdayaan agar kemampuan optimal bawahan dapat dimaksimalkan. Oleh karenanya, sekat birokrasi harus dihilangkan. Dalam pemberdayaan, ke depankan hubungan emosional bukan hubungan hirarki jabatan.  

Keenam, mendorong inovasi dan kreativitas. Fakultas yang sehat dipenuhi sumberdaya manusia yang inovatif dan kreatif. Terlebih tidak ada satu pun organisasi yang mampu menghindar dari perubahan lingkungan eksternal yang berciri volatile, urcertain, complex, dan ambiguity. Fakultas yang memilih status quo terhadap perubahan, maka akan terlindas oleh perubahan itu sendiri. Program kerja harus dirancang dengan memberi ruang bagi kemunculan kreatifitas dan inovasi dosen dan karyawan. Intinya bagaimana ruang kreatifitas dan inovasi dapat tumbuh kembang tanpa melanggar peraturan-peraturan perundangan yang membelenggu. 

Kedelapan, melaksanakan coaching dan mentoring. Tugas inilah yang membedakan kepemimpinan transformasional dibandingkan transaksional. Pada kepemimpinan transaksional fungsi coaching dan mentoring tidak akan berjalan. Mengapa? Karena gaya kepemimpinan tersebut hanya berlandaskan reward dan punishment semata. Sebaliknya transformasional mensyaratkan dekan harus mampu memposisikan dirinya sebagai pelatih sekaligus mentor bagi dosen dan tenaga kependidikan. Jangan hanya bisa menyuruh melakukan suatu pekerjaan yang dianggap sulit oleh bawahan tanpa memberikan panduan bagaimana menyelesaikan perkerjaan sesulit apapun. 

Akhirnya, kedelapan tips di atas jika dijadikan acuan dalam memimpin fakultas, maka dekan sudah pada posisi pemimpin yang melayani. Bukan pemimpin fakultas yang selalu minta dilayani. Ingatlah hubungan emosional jangka Panjang. Sebagai dosen, setelah selesai melaksanakan amanah sebagai dekan, toh akan kembali ke komunitas asal. Tentu setelah tidak menjabat, kita tidak ingin dimusuhi oleh para kolega akibat keburukan kepemimpinan kita di masa lalu. Semoga bermanfaat [ ]